Ik zag de foto, hieronder, van de week langskomen op social media en moest heel hartelijk lachen. Hoe grappig! Het doet me gelijk denken aan hoe het voor ons niet altijd duidelijk wie echt is, wie oprecht is en wie oprecht lijkt. Zoals ook deze katteneigenaar zich vergist wie zijn eigen kat is. Iedereen zal deze vergissing begrijpen, het lijkt bijna onwaarschijnlijk dat je je zo kunt vergissen immers. Maar ook in een team kun je soms niet goed zien wie oprecht voor het belang van de praktijk zich inzet of voor eigenbelang.
In een team doen mensen zich ook wel eens beter voor, en soms, nog erger halen ze een ander ervoor naar beneden.
Als eigenaar is het ook echt niet altijd helder hoe verhoudingen in een team zijn. Soms kan je beeld van iemand zijn dat als het niet lekker, dat het aan die ene assistente ligt, die altijd langzaam is, terwijl er misschien een ander aan het oproeikraaien is en stoken in je team. Maar die zich verschuild om een ander als boegbeeld te gebruiken. En soms zijn assistentes langzaam omdat ze klusjes van andere assistentes er tussendoor bij doen. Zonder met de eer te strijken, gewoon, omdat ze hart voor de praktijk hebben.
Laatst was ik in een praktijk in Zwolle, de Praktijkmanager is heel begaan met de praktijk, ze zegt zelf dat het team dol op haar is en de eigenaar vertelt me dat ze een steun en toeverlaat is. Dat is mooi. Echter, liep het toch niet helemaal lekker in het team, bleven taken liggen voor altijd dezelfde maar de eigenaar kreeg er de vinger niet achter.
Toen ik hoorde dat er al 2 jaar geen assistentenoverleggen waren geweest kreeg ik al wel een vermoeden. Want een Praktijkmanager die niet af en toe de koppen bij elkaar wilt steken verbergt wel eens haar eigen mismanagement. Immers, allemaal zo bij elkaar om de tafel, wordt het vaak duidelijk waar een schoen wringt. Ik stuurde alle medewerkers het intake formulier op en heb iedereen een uur gesproken.
Juist een buitenstaander die de thermometer in het team steekt, kan waardevolle observaties brengen
Uit deze coaching gesprekken (met alle assistentes) kwam al gauw dat als het mis gaat in de praktijk met name 1 assistente de schuld krijgt. Als er succes is, eigent echter de Praktijkmanager het zichzelf regelmatig toe. Complimenten geven en successen delen is een belangrijke pijler in bijna alle leiderschapsmodellen.
Als ik haar ermee confronteer gebruikt ze dezelfde vermijdende technieken, ik zie het verkeerd, de assistente zeurt wel vaker, en meer van zulks. Een bevestiging dat ze niet objectief naar haar eigen functioneren kijkt en zich verschuilt achter dreigen en stoken. In het gesprek met de eigenaar erbij probeert ze hem zelfs te overtuigen dat ik als praktijkcoach daar geen visie op kon hebben en zij toch het team beter kent én hem en dat zij voortaan ook wel zelf die gesprekken kan doen. Ik laat in het midden of ze dat kan of niet (ik denk niet dat ze over de tools beschikt die ik inzet) maar zie dat de rol van een praktijkcoach eigenlijk ook op waarde beter moet worden ingeschat. Het is juist dàt een externe vertrouweling meekijkt wat de meerwaarde geeft, helemaal als er natuurlijk gesprekstechnieken gebruikt worden die ervaring en know-how vergen.
De eigenaar begrijpt natuurlijk de meerwaarde en veegt de argumenten van de pm van tafel. Hij zegt:" Tja, het feit is, dat hoewel ze aangeeft dit zelf te kunnen, er al 2 jaar geen overleggen zijn gepland. Het is een beetje als mondriaan ik heb eens in Het Stedelijk een man horen zeggen:"Dat kan mijn kleuter van 3 beter". " we lachen alledrie maar het is spot on. Degene die zoiets zegt gaat inderdaad finaal voorbij aan dat voordat Mondriaan het maakte mensen het misschien wel kónden maar niet deden! Daar zit de crux. Zeggen dat je iets kunt en echt iets kunnen oppakken en vormgeven lijkt altijd makkelijker dan het is. Als het makkelijk was had ze het allang gedaan. Iets houdt haar tegen, in dit geval is "het iets" dat ze niet iedereen hetzelfde behandeld. Dat wordt in een overleg duidelijk. Maar het kan ook zijn dat de pm niet goed weet hóe je zulke overleggen vormgeeft. Enfin. De eigenaar begrijpt natuurlijk de meerwaarde en veegt de argumenten van de pm van tafel. We gaan dus door op de inhoud. Hoe krijgen we het team weer glad?
Als naamdrager van de Orde voor Organisatie Adviseurs hanteer ik altijd een doel in dit soort samenwerkinen:"Tools en advies geven om met relatief kleine aanpassingen de praktijk organisatorisch beter aan te sturen". Natuurlijk zijn de ogen van de eigenaar ondertussen geopend. Hij ziet dat hij misschien niet goed beoordeeld heeft en dat herzien van visie op zijn teamleden nodig is. Maar ook op zijn praktijkmanager, hij gaat haar meer begeleiden en ze gaan vaker, kort, evalueren hoe het gaat. Afspraken voor overleggen worden niet meer verschoven, en de pm stemt in om een verbeterde taakverdeling te maken. De wandjes waarachter verscholen werd, halen we langzaam weg, de pm en eigenaar gaan samen met mij werken aan een constructievere werkrelatie waarin de pm ook haar twijfels durft te delen. Dit voorkomt verschuilend gedrag.
Als eigenaar, zeker als je ook behandeld, is verschuilend gedrag echt niet goed zichtbaar en het is soms best goed om even dingen boven tafel te laten leggen. Bedenk dat mensen niet altijd even eerlijk zijn tegen degene die hun salaris betaalt. Daarom merk ik dat even "de thermometer in je team" door mij als praktijk organisatie adviseur zoveel brengt.
Het maakt duidelijk wie zich verschuilt en wie echt hart voor de zaak hebben. Net als deze man met de 2 katten, hij dacht dat de eerste zijn eigen kat was, tot hij in moest zien welke van de twee daadwerkelijk zijn loyale, lieve kat was. Maar vaak komen er ook hele leuke verrassingen boven water, ziet een eigenaar ineens wel de extra stappen die iemand zet en de betrokkenheid. Het is echt niet alleen maar ellende wat zichtbaar wordt, soms blijkt ook dat het team wél heel goed functioneert en juist minder management nodig heeft, of dar zoals het gaat, de weg is die ingeslagen moet blijven. Ook dat is heel waardevol om te horen.
Een praktijk manager die zich verschuilt en verdeeldheid zaait, bijvoorbeeld door lievelingen te hebben in het team of altijd dezelfde assistente de schuld te geven, is onzeker. Ze is bang dat als ze het zelf niet weet, de eigenaar niet tevreden is met haar. Maar niet alleen praktijk managers verschuilen zich soms, het kunnen ook behandelaren zijn of, erger, eigenaren.
Verschuilend gedrag van teamleden is erg, maar van leidinggevenden is werkelijk funest voor een team.
Bedrijven en organisaties stellen steeds vaker een gedragscode op voor werknemers. Volgens rechtsfilosoof Bart Jansen is er geen enkel bewijs dat dergelijke codes invloed hebben op het gedrag van mensen.'Ethische codes helpen niet tegen ongewenst gedrag op de werkvloer: ‘Egoïsten zoeken de grens op’ zegt hij. Wat wel helpt is confronteren door een buitenstaander, iemand die ertoe is uitgerust en gespecialiseerd om organisaties en praktijken gezond te maken.
Je kunt wel gedragscodes afspreken in een praktijk maar een leidinggevende die een stok zoekt om iemand mee te slaan, zorgt er ook voor dat de verantwoordelijkheid bij niemand ligt. Iedereen kan zich verschuilen achter zo’n code. Zo wordt AVG vaak gebruikt om iets niet te delen wat confronterend kan zijn of waar een leidinggevende zelf misschien niet in een goed daglicht komt te staan.
Het is van groot belang je praktijkcultuur gezond te maken, helder te krijgen hoe je team gestructureerd ks geeft helderheid hoe jij het beste kunt aansturen. Nee, eenvoudig is het niet, maar je hoeft het niet alleen te doen.
Reactie plaatsen
Reacties